24.4 Жизнеспособность социальных предприятий аквапоники

Приведенные выше примеры иллюстрируют некоторые из различных бизнес-моделей, принятых социальными предприятиями аквапоники. Будут ли они продолжать процветать и расти или, как и растущая сила, в конечном счете, потерпели неудачу, еще предстоит выяснить. В случае Growing Power потенциальные причины его краха включают неспособность Уилла Аллена расширить возможности и сохранить команду оперативного управления, а также отсутствие надзора со стороны членов правления, что поставило под угрозу финансовое здоровье организации (Satterfield 2018). Углубленный анализ двух социальных предприятий аквапоники, проведенный в 2012—2013 годах, выявил четыре различных фактора, влияющих на их выживание (Laidlaw and Magee 2016). Компания Sweet Water Organics (SWO) начала свою деятельность как городская аквапонная ферма в большом, заброшенном, внутреннем промышленном здании города Милуоки в 2008 году. Она финансировалась главным образом ее основателями с целью развития творческого потенциала, возможностей трудоустройства, а также безхимических, свежих и доступных продуктов питания для местного сообщества. В 2010 году новая организация, Sweet Water Farms (SWF), была отделена от SWO, с идеей о том, что они будут развиваться как взаимоподдерживающая, сплоченная гибридная организация, включающая как коммерческую городскую ферму (SWO), так и некоммерческую «академию» аквапоники (SWF). SWF руководил добровольческими операциями и принимал программы обучения и обучения на городской ферме Sweet Water, а также разрабатывал программы на местном (Милуоки и Чикаго), региональном, национальном и международном уровнях. У Sweet Water был лояльный последователь среди местных рестораторов и магазинов свежих продуктов для своего салата и ростков, и продавал рыбу одному оптовику. Однако гибридная некоммерческая/коммерческая общеорганизационная модель оказалась сложной задачей, поскольку обе стороны организации изо всех сил пытались определить свою роль по отношению к другой. Хотя каждая сторона имеет различную структуру, связанную с ее оперативным характером, и хотя их операции часто дублируют друг друга, их стратегическое планирование и видение иногда не имеют. После 3 лет работы SWO так и не смогла получить прибыль, и в 2011 году муниципальное правительство Милуоки предоставило кредит в размере 250 000 долларов при условии, что к 2014 году будет создано 45 рабочих мест. В октябре 2012 года в SWO насчитывалось 11—13 постоянных сотрудников, но он по-прежнему поддерживался за счет кредитования и инвестиций в акционерный капитал. К июню 2013 года, когда погашение кредитов прекратилось, а целевые показатели по созданию рабочих мест не были достигнуты, коммерческое подразделение «Сладкая вода» было ликвидировано, и SWF взял на себя функции основного оператора городской фермы «Сладкая вода». В настоящее время SWF работает полностью как образовательное и консультативное предприятие, управляемое добровольцами и небольшой командой неполный рабочий день, и больше не поставляет в рестораны продукты (Laidlaw and Magee 2016).

Образовательный и научно-исследовательский центр (CERES) в Мельбурне, Австралия, открыл свой аквапонический центр в 2010 году. Эта система была разработана в качестве субоптимизированной коммерческой системы с производственными возможностями, позволяющими поддерживать единую заработную плату для фермера, который ее поддерживает. Эта заработная плата варьируется в зависимости от того, сколько он/она производит, а овощи продаются через службу доставки органических коробок CERES Fair Food. Масштабы операции не дают такой отдачи, которая позволила бы создать рыбоперерабатывающее предприятие. Заинтересованные стороны на фермах «Сладкая вода» и «СЕРЕС» указали, что основным фактором их выживания является неизменная приверженность в форме постоянной поддержки персонала, обладающего техническими навыками и навыками управления бизнесом, в сочетании с устойчивым руководством и готовностью заинтересованных сторон оставаться на прежнем уровне. вовлечены и готовы к сотрудничеству без сильных финансовых стимулов. Вторым фактором является местный политический контекст. В то время как город Милуоки поддерживал Sweet Water посредством политических инициатив и прямой финансовой помощи, что позволило ему расширить свои основные фонды и людские ресурсы, повысить осведомленность о рынке и приобрести значительную регулярную коммерческую клиентскую базу, проект CERES не имел такой поддержки, помимо первоначального грант, и он изо всех сил пытался получить доход, который позволил бы ему расширить. Затраты, связанные с соблюдением требований и лицензированием, также затрудняют взаимодействие с местными рынками не просто символическим образом, что ослабляет его мотивацию к сбыту и продаже продукции и делает невозможным развитие этой операции за пределами небольшого предприятия, приносящего доход на неполный рабочий день. Третьим фактором является наличие рынков для городской аквапоники. Хотя городская аквапоника привлекательна для клиентской базы, которая все больше реагирует на вопросы продовольственной безопасности и этического потребления, как, например, в Милуоки, в Мельбурне этого не произошло. Конечным фактором является диверсификация. Как CERES, так и SWO/SWF получили пользу от перевода социальных и технических экспериментов в целый ряд услуг в области профессиональной подготовки и образования. SWO/SWF, будучи более серьезной проблемой, очевидно, имел больший потенциал для развития этих услуг, и они оказались жизненно важными для поддержания социального предпринимательства, когда коммерческие планы не были реализованы (Laidlaw and Magee 2016).