24.4 La redditività delle imprese sociali acquaponiche

Gli esempi sopra illustrano alcuni dei diversi modelli di business adottati dalle imprese sociali acquaponica. Resta da vedere se continueranno a prosperare e a crescere o, come il Potere Crescente, alla fine falliranno. Nel caso di Growing Power, le potenziali ragioni del suo crollo includono l’incapacità di Will Allen di potenziare e mantenere un team di gestione operativo, e la mancanza di supervisione da parte dei membri del consiglio, che ha compromesso la salute finanziaria dell’organizzazione (Satterfield 2018). Un’analisi approfondita di due imprese sociali acquaponica condotta nel 2012-2013 ha rivelato quattro fattori distinti quali sono stati significativi per la loro sopravvivenza (Laidlaw e Magee 2016). Sweet Water Organics (SWO) è nata come una fattoria acquaponica urbana in un grande edificio industriale in disuso nel centro città di Milwaukee nel 2008. È stato finanziato principalmente dai suoi fondatori al fine di sviluppare capacità creative, opportunità di lavoro e cibo privo di sostanze chimiche, fresco e accessibile per la comunità locale. Nel 2010, una nuova organizzazione, Sweet Water Farms (SWF), è stata divisa dalla SWO, con l’idea che sarebbero cresciute come organizzazione ibrida coesa e solidale, includendo sia una fattoria urbana commerciale a scopo di lucro (SWO) che una «accademia» senza scopo di lucro (SWF). SWF ha gestito le operazioni di volontariato e ha ospitato programmi di formazione e formazione presso la fattoria urbana Sweet Water, sviluppando programmi su scala locale (Milwaukee e Chicago), regionale, nazionale e internazionale. Sweet Water ha avuto un seguito fedele tra i ristoratori locali e negozi di alimentari freschi per i suoi prodotti di lattuga e germogli, e ha venduto il suo pesce a un solo grossista. Tuttavia, l’ibrido non-for-profit/for-profit modello di impresa si è rivelato impegnativo, come entrambe le parti dell’organizzazione hanno lottato per identificare il loro ruolo in relazione all’altro. Mentre ogni parte aveva una struttura diversa in relazione al loro carattere operativo, e sebbene le loro operazioni si sovrappongano spesso, la loro pianificazione strategica e le loro visioni a volte non lo facevano. Dopo 3 anni di attività, la SWO non era ancora riuscita a realizzare un profitto, e nel 2011 il governo municipale di Milwaukee ha concesso un prestito di $250.000 a condizione che 45 posti di lavoro sarebbero stati creati entro il 2014. Nell’ottobre 2012, la SWO aveva 11-13 dipendenti permanenti, ma continuava ad essere sostenuta attraverso finanziamenti di prestiti e investimenti azionari. A giugno 2013, mentre i rimborsi dei prestiti sono scesi e gli obiettivi di creazione di posti di lavoro non sono stati raggiunti, il braccio a scopo di lucro di Sweet Water è entrato in liquidazione e SWF ha assunto il ruolo di principale operatore della fattoria urbana di Sweet Water. Attualmente, SWF opera interamente come impresa educativa e di consulenza gestita da volontari e da una piccola squadra di dipendenti part-time, e non fornisce più prodotti ai ristoranti (Laidlaw e Magee 2016).

Il Centre for Education and Research (CERES) di Melbourne, Australia, ha aperto la sua struttura acquaponica nel 2010. Il sistema è stato progettato come un sistema commerciale non ottimizzato con la capacità produttiva di sostenere un unico salario per l’agricoltore che lo mantiene. Questo salario varia in base a quanto produce, e le verdure vengono vendute tramite il servizio di consegna di scatole biologiche CERES Fair Food. L’entità dell’operazione non genera un rendimento che consenta la creazione di un impianto di trasformazione del pesce. Le parti interessate di Sweet Water Farms e CERES hanno identificato che il principale fattore alla base della loro sopravvivenza è l’impegno continuo, sotto forma di supporto continuo del personale con competenze tecniche e di gestione aziendale unite a una leadership duratura, e la disponibilità degli stakeholder a rimanere coinvolti e disposti a cooperare senza forti incentivi finanziari. Il secondo fattore è stato il contesto politico locale. Mentre la città di Milwaukee sosteneva Sweet Water sia attraverso iniziative politiche che aiuti finanziari diretti, che le permettevano di espandere le proprie immobilizzazioni e risorse umane, di sensibilizzare il mercato e di acquisire una considerevole base di clienti commerciali regolari, il progetto CERES aveva poco sostegno, oltre ad un iniziale concessione, e aveva lottato per generare entrate, che avrebbe permesso di espandersi. I costi di conformità e licenza hanno anche reso difficile impegnarsi con i mercati locali in più di un modo simbolico, il che ha smorzato la sua motivazione a commercializzare e vendere i prodotti, e ha reso insostenibile per l’operazione a svilupparsi oltre una piccola impresa part-time che genera reddito. Il terzo fattore è stato la disponibilità di mercati per i prodotti acquaponici urbani. Mentre l’acquaponica urbana è attraente per una base di clienti che è sempre più sensibile a questioni di sicurezza alimentare e consumo etico, come a Milwaukee, questo non è stato il caso a Melbourne. Il fattore finale è stato la diversificazione. Sia CERES che SWO/SWF hanno beneficiato della traduzione della sperimentazione sociale e tecnica in una serie di servizi formativi ed educativi. SWO/SWF, essendo una preoccupazione più grande, aveva ovviamente una maggiore capacità di sviluppare questi servizi, e questi si sono rivelati essenziali per sostenere l’impresa sociale quando i piani commerciali non si sono concretizzati (Laidlaw e Magee 2016).