24.4 La viabilité des entreprises sociales aquaponiques

Les exemples ci-dessus illustrent certains des différents modèles d’affaires adoptés par les entreprises sociales aquaponiques. Il reste à voir s’ils vont continuer à prospérer et à croître ou, comme Growing Power, échouer en fin de compte. Dans le cas de Growing Power, les raisons potentielles de son effondrement incluent l’incapacité de Will Allen à habiliter et à conserver une équipe de gestion opérationnelle, et le manque de surveillance de la part des membres du conseil d’administration, ce qui a compromis la santé financière de l’organisation (Satterfield 2018). Une analyse approfondie de deux entreprises sociales aquaponiques réalisée en 2012-2013 a révélé quatre facteurs distincts qui étaient significatifs pour leur survie (Laidlaw et Magee, 2016). Sweet Water Organics (SWO) a commencé comme une ferme aquaponique urbaine dans un grand bâtiment industriel désaffecté du centre-ville de Milwaukee en 2008. Il a été financé principalement par ses fondateurs afin de développer des capacités créatives, des possibilités d’emploi et des aliments frais, sans produits chimiques et abordables pour la communauté locale. En 2010, une nouvelle organisation, Sweet Water Farms (SWF), a été séparée de SWO, avec l’idée qu’elle deviendrait une organisation hybride solidaire et solidaire, comprenant à la fois une ferme commerciale urbaine (SWO) et une « académie » d’aquaponie sans but lucratif (SWF). SWF a géré des activités bénévoles et organisé des programmes de formation et d’éducation à la ferme urbaine Sweet Water, tout en développant des programmes à l’échelle locale (Milwaukee et Chicago), régionale, nationale et internationale. Sweet Water avait une clientèle fidèle parmi les restaurateurs locaux et les magasins d’aliments frais pour ses produits de laitue et de germes, et elle a vendu son poisson à un seul grossiste. Cependant, le modèle hybride d’entreprise sans but lucratif et à but lucratif s’est révélé difficile, car les deux côtés de l’organisation ont eu du mal à déterminer leur rôle par rapport à l’autre. Bien que chaque partie ait une structure différente en ce qui concerne leur caractère opérationnel, et bien que leurs opérations se chevauchent souvent, leur planification stratégique et leurs visions ne le font pas parfois. Après 3 ans d’exploitation, SWO n’avait toujours pas réussi à réaliser un profit, et en 2011, le gouvernement municipal de Milwaukee a accordé un prêt de 250 000$ à condition que 45 emplois soient créés d’ici 2014. En octobre 2012, le SWO comptait 11 à 13 employés permanents, mais il continuait d’être soutenu par le financement de prêts et l’investissement en actions. En juin 2013, étant donné que les remboursements de prêts étaient dus et que les objectifs de création d’emplois n’avaient pas été atteints, la branche à but lucratif de Sweet Water a été liquidée et SWF a pris la relève en tant qu’exploitant principal de la ferme urbaine Sweet Water. Actuellement, SWF fonctionne entièrement comme une entreprise d’éducation et de conseil dirigée par des bénévoles et une petite équipe d’employés à temps partiel, et ne fournit plus de produits aux restaurants (Laidlaw et Magee, 2016).

Le Centre pour l’éducation et la recherche (CERES) de Melbourne (Australie) a ouvert son centre d’aquaponie en 2010. Le système a été conçu comme un système commercial sous-optimisé avec la capacité de production pour soutenir un salaire unique pour l’agriculteur qui le maintient. Ce salaire varie en fonction de la quantité qu’il produit, les légumes étant vendus par le biais du service de livraison de boîtes biologiques CERES Fair Food. L’ampleur de l’opération ne génère pas de rendement qui permettrait la mise en place d’une installation de transformation du poisson. Les intervenants de Sweet Water Farms et du CERES ont indiqué que le principal facteur qui sous-tend leur survie était l’engagement continu, sous la forme d’un soutien continu du personnel possédant des compétences techniques et de gestion des affaires, associé à un leadership durable et à la volonté des intervenants de demeurer impliqués et prêts à coopérer sans incitations financières fortes. Le deuxième facteur était le contexte politique local. Alors que la ville de Milwaukee a soutenu Sweet Water à la fois par des initiatives politiques et par une aide financière directe, ce qui lui a permis d’accroître ses immobilisations et ses ressources humaines, de sensibiliser le marché et d’acquérir une clientèle commerciale régulière importante, le projet CERES n’a guère bénéficié d’un tel soutien, au-delà d’une première subvention, et il avait lutté pour générer des recettes, ce qui lui aurait permis de prendre de l’expansion. Le coût de la conformité et de l’octroi de licences a également rendu difficile l’engagement avec les marchés locaux de manière plus qu’symbolique, ce qui a réduit sa motivation à commercialiser et à vendre les produits, et a rendu intenable que l’exploitation se développe au-delà d’une petite entreprise génératrice de revenus à temps partiel. Le troisième facteur était la disponibilité des marchés pour les produits aquaponiques urbains. Bien que l’aquaponie urbaine soit attrayante pour une clientèle de plus en plus sensible aux questions de sécurité alimentaire et de consommation éthique, comme à Milwaukee, ce n’était pas le cas à Melbourne. Le dernier facteur était la diversification. Le CERES et le SWO/SWF ont bénéficié de la traduction de l’expérimentation sociale et technique en une gamme de services de formation et d’éducation. SWO/SWF, étant une préoccupation plus large, avait évidemment une plus grande capacité de développer ces services, et ceux-ci se sont révélés essentiels pour soutenir l’entreprise sociale lorsque les plans commerciaux ne se sont pas concrétisés (Laidlaw et Magee, 2016).