24.4 La viabilidad de las empresas sociales acuapónicas

Los ejemplos anteriores ilustran algunos de los diferentes modelos de negocio adoptados por las empresas sociales acuapónicas. Ya sea que continúen prosperando y creciendo o, al igual que Growing Power, en última instancia fracasan, queda por verse. En el caso de Growing Power, las posibles razones de su colapso incluyen la incapacidad de Will Allen para empoderar y retener un equipo de gestión operacional, y la falta de supervisión por parte de los miembros de la junta directiva, lo que comprometió la salud financiera de la organización (Satterfield 2018). Un análisis en profundidad de dos empresas sociales acuapónicas realizado en 2012-2013 reveló cuatro factores distintos que fueron significativos para su supervivencia (Laidlaw y Magee 2016). Sweet Water Organics (SWO) comenzó como una granja acuapónica urbana en un gran edificio industrial en el centro de la ciudad en Milwaukee en 2008. Fue financiado principalmente por sus fundadores con el fin de desarrollar capacidad creativa, oportunidades de empleo y alimentos libres de productos químicos, frescos y asequibles para la comunidad local. En 2010, una nueva organización, Sweet Water Farms (SWF), se separó de SWO, con la idea de que crecerían como una organización híbrida cohesiva y solidaria, incluyendo tanto una granja urbana comercial con fines de lucro (SWO) como una «academia» acuapónica sin fines de lucro (SWF). SWF administró operaciones voluntarias y organizó programas de capacitación y educación en la granja urbana Sweet Water, mientras desarrollaba programas a escala local (Milwaukee y Chicago), regional, nacional e internacional. Sweet Water tuvo un fiel seguimiento entre los restauradores locales y las tiendas de alimentos frescos por sus productos de lechuga y brotes, y vendió su pescado a un solo mayorista. Sin embargo, el modelo híbrido de empresa sin fines de lucro y con fines de lucro resultó ser un reto, ya que ambas partes de la organización tenían dificultades para identificar su papel en relación con la otra. Si bien cada una de las partes tenía una estructura diferente en relación con su carácter operacional, y aunque sus operaciones se solapaban con frecuencia, su planificación estratégica y sus visiones a veces no lo hacían. Después de 3 años de operación, SWO todavía no había logrado obtener beneficios, y en 2011 el gobierno municipal de Milwaukee otorgó un préstamo\ $250,000 a condición de que se crearan 45 puestos de trabajo para 2014. En octubre de 2012, SWO tenía entre 11 y 13 empleados permanentes, pero seguía siendo sostenido a través de la financiación de préstamos y la inversión en capital social. En junio de 2013, a medida que los reembolsos de los préstamos se vencían y no se cumplían los objetivos de creación de empleo, el brazo con fines de lucro de Sweet Water entró en liquidación, y SWF asumió el control como principal operador de la granja urbana Sweet Water. Actualmente, SWF opera enteramente como una empresa educativa y asesora dirigida por voluntarios y un pequeño equipo de empleados a tiempo parcial, y ya no suministra productos a restaurantes (Laidlaw y Magee 2016).

El Centro de Educación e Investigación (CERES) de Melbourne, Australia, abrió sus instalaciones acuapónicas en 2010. El sistema fue diseñado como un sistema comercial suboptimizado con capacidad de producción para sostener un único salario para el agricultor que lo mantiene. Este salario varía en función de la cantidad que produce, con las verduras que se venden a través del servicio de entrega de cajas orgánicas CERES Fair Food. La escala de la operación no genera un rendimiento que permita la creación de una instalación de procesamiento de pescado. Las partes interesadas de Sweet Water Farms y CERES identificaron que el principal factor detrás de su supervivencia era el compromiso continuo, en forma de apoyo continuo de personal con habilidades técnicas y de gestión empresarial combinadas con un liderazgo duradero, y la disposición de las partes interesadas a seguir participan y están dispuestos a cooperar sin fuertes incentivos financieros. El segundo factor fue el contexto político local. Mientras que la ciudad de Milwaukee apoyó el Agua Dulce a través de iniciativas políticas y ayuda financiera directa, lo que le permitió ampliar sus activos fijos y recursos humanos, crear conciencia sobre el mercado y adquirir una considerable base de clientes comerciales regulares, el proyecto CERES contó con poco apoyo, más allá de un , y ha luchado por generar ingresos, lo que le habría permitido expandirse. Los costos de cumplimiento y concesión de licencias también dificultaron la participación en los mercados locales de una manera más que simbólica, lo que disminuyó su motivación para comercializar y vender los productos, e hizo insostenible que la operación se desarrollara más allá de una pequeña empresa generadora de ingresos a tiempo parcial. El tercer factor fue la disponibilidad de mercados para los productos acuapónicos urbanos. Si bien la acuapónica urbana es atractiva para una base de clientes que responde cada vez más a cuestiones de seguridad alimentaria y consumo ético, como en Milwaukee, este no fue el caso en Melbourne. El último factor fue la diversificación. Tanto el CERES como el SWO/SWF se beneficiaron de traducir la experimentación social y técnica en una gama de servicios de formación y educación. Las SWO/SWF, siendo una preocupación mayor, evidentemente tenían una mayor capacidad para desarrollar estos servicios, y estos resultaron vitales para sostener la empresa social cuando los planes comerciales no se materializaron (Laidlaw y Magee 2016).